專訪TCL實業控股CEO王成:尊重對手但不懼競爭

作者: 伊人影院科技集團 / 時間: 2019-05-28 16:40:42
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壓力來自於需要帶領上萬人的團隊實現“五年內營收破2000億元“,且快速搶占AI+IoT這一賽道的奮鬥目標。相比董明珠發出的”2023年營收達到6000億“的豪言,TCL實業控股CEO王成立下的軍令狀要低調得多。但縱觀TCL終端業務被分拆前的業績表現,甚至整個TCL集團的財報數據來看,這樣的目標絕對是一個艱難的挑戰。

成立於1981年的TCL集團,用了33年的時間(2014年)才首次闖過營收破千億的大關。即便如此,從2014年到2018年,TCL集團的營收均在千億出頭。要用五年時間實現剝離業務的翻倍增長,無疑需要TCL實業控股做出100%的努力。

此時距離TCL宣布啟動重組已經過去三個多月。TCL集團已於4月15日正式宣告完成資產重組,智能終端及配套業務將被剝離。4月23日,TCL集團又交出了重組後的首份成績單:2019年一季度,TCL集團共實現營業收入296億元,同比增長15.2%;歸屬於上市公司股東的淨利潤7.79億元,同比增長6.6%。

而另一邊的王成也在忙著整合TCL實業控股的多項終端業務,想辦法調動分處各方的內部資源,把大家擰成一股繩完成“二次創業”,實現從家電公司到智能科技企業的轉型。

所謂“二次創業”,是對TCL全球合夥人計劃的形象概括。據王成介紹,李東生希望通過這一計劃,激發管理層的創業激情,釋放管理者的潛能。“當真正去獨當一麵時,才發覺自己還有那麽多的潛力可挖。”王成說,這是很多TCL實業控股合夥人“獨立”之後的真實感受,也是讓王成倍感興奮的動力所在。

隻是定目標容易,落地卻難。這家重新起航的公司,不僅需要完成複雜的內部整合,還要麵對來自行業內外的激烈競爭。已經涉足電視領域並取得不錯成績的小米和即將到來的新晉者華為,都對電視這塊市場虎視眈眈。而在電視產品之外,包括小米、華為在內的手機廠商,傳統家電廠商,以及那些看不見的競爭者,都瞄準了AI+IoT這片藍海。

TCL實業控股能否找到一條差異化的發展之路,來推動這艘大船極速前行,實現五年2000億,甚至更長遠的未來目標?

對此,王成近期接受了包括界麵新聞在內的部分媒體采訪,解答了關乎TCL實業控股未來的種種問題。以下為采訪摘要:

關於重組

Q:重組完成後TCL控股和TCL集團未來是什麽關係?以後會不會有獨立的屏幕供應,比如有些產品不采用華星的屏幕?

王成:TCL集團和TCL控股分離之後,就變成了股權關係上的獨立公司,相對獨立運作,但在產業鏈、供應鏈的協同關係會繼續保持。

過往這麽多年,伊人影院內部製訂的規則就是TCL彩電麵板的購買有一個上限。對於華星來說,隻有不到50%的電視麵板是銷售給TCL彩電業務,它也要去發展其他的客戶。這對兩家公司來說都是有利的安排,因為大家都必須麵對市場競爭,要去積極發展自己的核心能力。如果內部都用關聯交易的形式去做,短期也許是有利的,但是長期來看對兩家公司都不好。

Q:TCL實業控股目前內部組織架構是怎樣的?

王成:伊人影院已經建立中國營銷本部和海外營銷本部。這些本部就是要去對應伊人影院TCL品牌全品類的產品,在市場上進行推廣、渠道管理、用戶服務,這是一個方麵。

另外,伊人影院的產品和技術層麵也在進行融合,即通用能力平台化。既然貼TCL這個品牌在產品上,伊人影院就應該有共同用戶認知,有共同品牌認知,從工業設計的風格到交互設計風格應該是趨同的。

如果伊人影院定下來一個業務上的策略,要在組織層麵找到可以落地的地方,我叫做組織能力建設。

另一方麵是流程,剛才我舉了海外的例子,流程是讓人怎麽協同起來運作的套路;

第三是IT,IT可以把流程固化下來保證交互;第四是人才國際化的問題。第五,你用什麽指標評價他們的貢獻,給他們一個認可和回報,這是考核和激勵。這五個要素整合好了,組織就有了組織能力,業務策略才有可能執行下去,達到業務目標。

過去幾個月,我也花了很多的精力在TCL智能終端業務群的建立上。大家原來在不同的部門裏麵,現在要歸攏到一塊,讓大家能夠有統一的方向和節奏。這樣就保證資源被充分的利用,又保證伊人影院方向上不出偏差,伊人影院在做這樣的工作。

Q:李東生在TCL控股裏麵實現了合夥人製,具體是怎麽操作的?

王成:李董推動的合夥人製,這是激發主要管理層的創業激情,釋放伊人影院潛能非常好的機製。現在合夥人隻有30多個人,伊人影院采用的是定向邀請,自願參與。這裏麵都找得是過去崗位用績效證明了自己的能力,證明了自己價值觀的員工。

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